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制造型公司在初創(chuàng)期，一般靠客戶基數(shù)、產(chǎn)品基數(shù)、渠道基數(shù)、團隊規(guī)模的快速擴大取得銷售額的井噴式增長，為了獲取更高的銷售收入，公司持續(xù)對固定資產(chǎn)增加投入，如廠房、設(shè)備等，公司總資產(chǎn)迅速上升，資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成銷售額的效率相對較高，同時，公司員工價值觀高度一致，對流程、制度的依賴性非常低，響應(yīng)速度快，運營成本低，公司也就有較高的利潤率，2至3年后，也完成了公司發(fā)展過程中的第一次資本的積累，由微小工廠變成了初具規(guī)模的小公司，基本能達到1億的營收。

隨著公司的發(fā)展，企業(yè)進入成長期，因原始資本的積累，想法自然就多了，投資變得比較草率，投入資金越來越多，規(guī)模（資產(chǎn)）越來越大，這個時候我們需要的東西不是資產(chǎn)，而是安靜下來，深度思考，過去的那一套成功經(jīng)驗，現(xiàn)在還合適嗎？只有保持安靜的心態(tài)，才能理性的投資，投與不投首先要能回6個問題：

01投資的依據(jù)是什么？

02風險是什么？

03規(guī)避風險的方案是什么？

04投資回報率有多高？

05投資回收期有多長？

06投還是不投？

在實際過程中，還是有很多的公司作了種類較多的投資，但投資轉(zhuǎn)化成銷售額的效率很低，或者回收期較長，不是導(dǎo)致回報率低，就是導(dǎo)致現(xiàn)金流短缺，企業(yè)風險重重。

上周去了惠州一家傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，發(fā)現(xiàn)也是患了公司發(fā)展過程中的同樣的通病，僅注重硬件，即資產(chǎn)的投入，不太注重軟件，即管理的投入（組織、人、機制等），看了一下他的財報，運營成本同步迅速上漲，前兩年隨著資產(chǎn)的投入，銷售額持續(xù)上漲，但利潤率基本持平，理所當然投資回報率也在下降，去年繼續(xù)投入800萬買設(shè)備，但是銷售額居然沒有上漲（因銷售前景不好），因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、訂單結(jié)構(gòu)的惡化，運營成本的上升，利潤率在下降，投資回報率自然急劇下降，僅剩下2個點，掉入“增長陷井”。同時周轉(zhuǎn)的能力很弱，現(xiàn)金流也缺少預(yù)算管理，導(dǎo)致現(xiàn)金流捉襟見肘，有倒閉的風險，當時我心里不禁就想，不如把錢存入銀行更穩(wěn)妥了，銀行的理財產(chǎn)品也有5個點，風險又低，還可以每天安心去睡大覺，躺著賺錢。

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展確實需要資金持續(xù)的投入，擴大規(guī)模，但是對管層次的理解、組織模式的構(gòu)建、人才的規(guī)劃、預(yù)算、同欲機制的設(shè)計等能力不足，導(dǎo)入投入的資產(chǎn)不能很好的轉(zhuǎn)化成銷售額，銷售額轉(zhuǎn)化成利潤，并很好的管理好利潤，產(chǎn)生充足的現(xiàn)金流。

作為企業(yè)的老板與高層，在經(jīng)營一家企業(yè)的時候，我們首先要改變自已的思維，重點關(guān)注企業(yè)如何可持續(xù)發(fā)展以及經(jīng)營狀況，并作深度思考，在這個過程中我們不能違反一些基本的自然規(guī)律或本質(zhì)：

01沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)；

02企業(yè)基本商業(yè)邏輯；

03資源優(yōu)先（組織、人、錢、設(shè)備、硬件等）；

04先算后做；

05人性弱點。

我們要遵循規(guī)律，并且要看勢，順勢而為，方可越來越好！