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供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存問題和傳統(tǒng)的企業(yè)庫存問題有許多不同之處，這些不同點體現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理思想對庫存的影響。傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理側(cè)重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點。從單一的庫存角度看，這種庫存管理方法有一定的適用性，但是從供應(yīng)鏈整體的兔度看，單一企業(yè)庫存管理的方法顯然是不夠的。

目前供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制存在的主要問題有三大類:信息類問題、供應(yīng)鏈的運作問題和供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。這些問題可綜合成以下幾個方面的內(nèi)容。

1、沒有供應(yīng)鏈的整體觀念

雖然供應(yīng)鏈的整體績效取決于各個供應(yīng)鏈的節(jié)點績效，但是各個部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標(biāo)與使命。有些目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)是不相干的，更有可能是沖突的。因此，這種各行其道的山頭主義行為必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體效率低下。

比如，美國北加利福尼亞的計算機(jī)制造商，電路板組裝作業(yè)采用每筆訂貨費作為其壓倒一切的績效評價指標(biāo)，該企業(yè)集中精力放在減少訂貨成本上。這種做法本身并沒有不妥，但是它沒有考慮這樣做對整體供應(yīng)鏈的其他制造商和分銷商的影響，結(jié)果該企業(yè)維持過高的庫存以保證大批量訂貨生產(chǎn)。而印第安納的一家汽車制造配件廠卻在大量壓縮庫存，因為它的績效評價是由庫存決定的。結(jié)果，它到組裝廠與零配件分銷中心的響應(yīng)時間變得更長和波動不定。組裝廠與分銷中心為了滿足顧客的服務(wù)要求不得不維持較高的庫存。這兩個例子說明，供應(yīng)鏈庫存的決定沒有考慮整體的效能。一般的供應(yīng)鏈系統(tǒng)都沒有針對全局供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)，這是普遍存在的間題。有些企業(yè)采用庫存周轉(zhuǎn)率作為供應(yīng)鏈庫存管理的績效評價指標(biāo)，但是沒有考慮對用戶的反應(yīng)時間與服務(wù)水平，用戶滿意應(yīng)該成為供應(yīng)鏈庫存管理的一項重要指標(biāo)。

2、對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)

供應(yīng)鏈管理的績效好壞應(yīng)該由用戶來評價，或者以對用戶的反應(yīng)能力來評價。但是，對用戶的服務(wù)的理解與定義各不相同，導(dǎo)致對用戶服務(wù)水平的差異。許多企業(yè)采用訂貨滿足率來評估用戶服務(wù)水平，這是一種比較好的用戶服務(wù)考核指標(biāo)。但是用戶滿足率本身并不保證運作問題。比如一家計算機(jī)工作站的制造商要滿足一份包含多產(chǎn)品的訂單要求，產(chǎn)品來白各供應(yīng)商，用戶要求一次性交貨，制造商要等各個供應(yīng)商的產(chǎn)品都到齊后一次性裝運給用戶，這時，用總的用戶滿足率來評價制造商的用戶服務(wù)水平是恰當(dāng)?shù)?。但這種評價指標(biāo)并不能幫助制造商發(fā)現(xiàn)哪家供應(yīng)商交貨遲了還是早了。

傳統(tǒng)的訂貨滿足率評價指標(biāo)也不能評價訂貨的延遲水平。兩家同樣其有90%的訂貨滿足率的供應(yīng)鏈，在如何迅速補給余下的10%訂貨要求方面差別是很大的。其他的服務(wù)指標(biāo)也常常被忽視了，如總訂貨周轉(zhuǎn)時間，平均回頭訂貨、平均延遲時間、提前或延遲交貨時間等。

3、不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)

當(dāng)顧客下訂單時，他們總是想知道什么時候能交貨。在等待交貨過程中，也可能會對訂單交貨狀態(tài)進(jìn)行修改，特別是當(dāng)交貨被延遲以后。我們并不否定一次性交貨的重要性，但我們必須看到，許多企業(yè)并沒有及時而準(zhǔn)確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，其結(jié)果當(dāng)然是用戶的不滿。如一家計算機(jī)公司花了一周的時間通知用戶交貨日期，有一家公司30%的訂單是在承諾交貨日期之后交貨的，40%的實際交貨日期比承諾交貨日期偏差10天之久，而且交貨日期修改過幾次。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時、不準(zhǔn)確的主要原因是信息傳遞系統(tǒng)的問題，這就是下面要談的另外一個問題。

4、低效率的信息傳遞系統(tǒng)

在供應(yīng)鏈中，各個供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間，要做到有效地快速響應(yīng)用戶需求，必須實時地傳遞，為此需要對供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)模型做相應(yīng)的改變，通過系統(tǒng)集成的辦法，使供應(yīng)鏈中的庫存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、快速地傳遞。但是目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，當(dāng)供應(yīng)商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息。由十延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產(chǎn)計劃的實施也會遇到困難。例如企業(yè)為了制訂一個生產(chǎn)計劃，需要獲得關(guān)于需求預(yù)鋇叭當(dāng)前庫存狀態(tài)、訂貨的運輸能力、生產(chǎn)能力等信息，這些信息需要從供應(yīng)鏈的不同節(jié)點企業(yè)數(shù)據(jù)庫存獲得，數(shù)據(jù)調(diào)用的工作量很大。數(shù)據(jù)整理完后制訂主生產(chǎn)計劃，然后運用相關(guān)管理軟件制訂物料需求計劃(MRP)，這樣一個過程一般需要很長時間。時間越長，預(yù)測誤差越大，制造商對訂貨信息的有效反應(yīng)能力也就越小，生產(chǎn)出過時的產(chǎn)品和造成過高的庫存也就不奇怪了。

5、忽視不確定性對庫存的影響

供應(yīng)鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時間、運輸時間、需求的變化等。為減少不確定性對供應(yīng)鏈的影響，首先應(yīng)了解不確定性的來源和影響程度。很多公司并沒有認(rèn)真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，錯誤估計供應(yīng)鏈中物料的流動時間(提前期)，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現(xiàn)象。